“在追求卓越的道路上，我们不仅渴望成为行业翘楚，更应寻找那些唯有我们才能涉足的领域。”
这句曾被马斯克的密友、“PayPal黑帮”成员Keith Rebois提及的话语，在今日这个AI技术蓬勃发展的时代显得尤为贴切。
11月28日，联想集团宣布推出联想百应智能体，旨在为中小企业提供人工智能软件解决方案。联想高级副总裁、中国方案服务业务总经理戴炜透露，公司计划进一步推出智能体“集市”。
为何一直以硬件制造商身份示人的联想，突然转向AI软件服务领域？
从产品角度分析，联想百应智能体整合了AI应用（如摘要撰写、PPT制作）和企业服务，与市场上主流的大模型产品功能相似。特别吸引中小企业的是，联想提供了市价一半的上门IT运维服务。
这种产品和定价策略，可能暗示了联想“以服务推动AI落地”的战略意图。
面对硬件增长的明显天花板，联想在2021年成立了SSG（方案服务业务集团），试图利用其在IT和硬件领域的经验，进入企业服务市场。然而，企业服务市场的碎片化和高昂的客户获取成本，使得联想难以形成规模效应。
现在，随着AI Agent加速企业AI应用的落地，等待了三年的联想终于看到了软件盈利的希望。
联想通过百应智能体，计划先让中小企业体验AI，然后随着智能体的迭代，逐步增加软件服务的收费。这样的策略不仅能巩固和扩大其硬件业务的基础，还能帮助联想进入一直渴望的企业服务软件市场。
历史上，IBM成功转型，在企业服务领域取得了巨大成功，软件收入占其总营收的43.59%；华为也从通信硬件领域拓展至云计算和计算领域，创造了一条增长曲线。
那么，AI+硬件+企业服务的模式，是否将成为联想的“定制赛道”？
联想为何要推出智能体？
联想推出面向企业的智能体，与集团的整体战略密切相关。实际上，智能体所在的SSG业务，是联想最具增长潜力的领域之一。
在基本业务架构上，联想集团分为IDG（智能设备业务集团，主要为PC）、ISG（基础设施方案业务集团，主要为服务器）和SSG（方案服务业务集团）三块。虽然业务结构简单，但IDG和ISG的增长潜力已经接近极限。
在IDG领域，联想的PC业务出货量连续五年位居全球第一，市场份额与HP、Dell形成了寡头垄断（合计占比接近60%）。这种市场格局意味着联想IDG业务的增长与整体市场环境紧密相关。在PC普及的今天，增长空间已被行业周期所限制。
ISG业务方面，尽管联想在AI升级服务器的趋势下，根据11月15日发布的FY2024/2025第二财季报告（截止至9月30日）显示，ISG业务单季度同比增长65%。但实际上，ISG业务在联想“ODM+”的策略下，大部分出货形式都是为云厂商定制生产，而非AI服务器自主销售。考虑到ISG业务目前仍处于亏损状态，未来的业务重点可能会聚焦于降低成本和提高效率。
为了避免硬件增长的壁垒，联想通过百应智能体，选择重点进军中小企业市场。
在中国企业服务领域，大型项目已经到了竞争激烈的地步。大型项目亏损，赔本赚吆喝成为常态，中小企业则是更广阔、分散的长尾市场，因此，许多企业服务提供商都将增长的希望寄托在中小企业身上。
在大模型时代，戴炜认为，“智能体是中小企业全面拥抱AI的最佳途径”。基于这一判断，联想百应，是一个“从AI切入企业服务”的战略布局。
从AI功能来看，联想百应智能体并没有特别突出之处，其主要功能基本上是已经成熟的AI应用整合。其中，AI营销主要包括智能客服、智能推荐等功能，AI办公则包括PPT和文档摘要等。
最引人注目的是，联想将IT运维服务包含在百应智能体的订阅中。与临时聘请IT解决问题的6000元/年相比，联想为中小企业提供一年上门12次的服务，价格为3588元（线上无限次咨询）。
“中小企业急需在某个点上取得突破，感受到AI对生产力和效率的影响。”联想中国区中小企业方案服务事业部联想百应总经理魏东表示。
基于企业IT运维的需求，联想希望以普及AI为噱头，进入中小企业的智能化转型市场。
戴炜宣布，“未来两三个月内，联想百应将推出智能体‘集市’”。
在这个集市中，联想计划打造一个几乎涵盖所有大模型和智能体的平台（百创平台），让客户能够结合具体的业务数据，创造更适合自家岗位的专属智能体。这与百度千帆、字节跳动的扣子等平台有相似之处。
通过百应智能体，联想将下一步的重点发展目标放在了企业服务上。先用高性价比的IT运维服务吸引中小企业加入，然后再通过AI平台和功能服务赚钱。这样，联想在已建立的硬件出货优势上，开辟了一条软件收入的新赛道。
“在智能体时代，设备未必是最耀眼的，智能体应该是核心，它是所有设备及方案的核心。”联想集团副总裁、中国区首席市场官王传东认为。
依托智能体的渗透，联想希望摆脱纯硬件制造商的标签。为了实现这一目标，联想已经等待了三年。
在AI时代，联想和企业服务都发生了变化。
回到2021年4月，联想宣布在IDG和ISG业务之外，新成立SSG业务。
同年，联想在誓师大会上发布了擎天IT引擎，主要致力于企业中台化的IT架构转型。9月，联想集团董事长兼CEO杨元庆宣布将IT组织整合进SSG，并发布了新品牌“TruScale”，提供包括IT运营、营销管理、销售管理等多个运维模块的技术支持。
SSG的业务设计并不新颖。在联想之前，许多大厂都围绕IT整合的理念，调整过组织架构。
例如2018年，腾讯成立CSIG（云与智慧产业事业群），将分散在各个BG（事业群）里的ToB产品整合到一起。2018年，华为为了提升云业务对一般企业的竞争力，将公有云、私有云、AI、大数据、计算、存储、IoT等与IT产业重组为“计算与云”产业群。2020年，阿里推出了云钉一体战略，希望已经规模化的阿里云，通过整合的形式“带带”还未盈利的钉钉。
以后视镜视角来看，当时科技巨头们的整合并非都成功。
2023年，在迟迟未能产生协同效益后，阿里最终解除了钉钉与阿里云的绑定关系。
华为也将云与计算拆分成两个大部门。2021年5月，余承东担任华为云CEO仅一个月便被调离。
“云与计算BG成立是希望实现协同，结果总是冲突，最后还是分开。”华为轮值董事长徐直军在谈及云计算组织屡次调整时，如此总结道。
当年IT资源整合运动未成功的核心问题在于，B端实际面对的问题比起不变的IT资源（硬件、云）供应来说，变化实在是太多了。
在联想身上，尽管戴炜曾强调落地要实现协同性和深耕赛道，“不可能所有的'点'都做，要看是否能形成一条'线'，然后我们再把'线'做大，变成一个赛道”。
但实际上，在联想SSG当年发布TruScale产品后，最常举例的项目却非其最擅长的企业IT运维。而是用IoT设备标注果园里的苹果，还有让城市交通管理知道哪个停车场有空位。
深陷具体场景的问题，也让企业服务这一业务长期沦为商业模式的“洼地”。
按照第一性原理来说，企业服务（尤其是SaaS订阅制）的根本设计理念在于“不断增长”。理想的模型是，一家公司在取得一定ARR（客户当年收入）之后，只需要保留CSM（客户成功经理），则第二年理论上ARR应该保持不变。随着后续发展，营收逐渐增长，公司每年的CAC（获客成本）被逐渐摊薄，转化成财务数据上惊人的利润率。
但现实情况是，企业服务厂商夹在大客户的私有化部署和中小客户的定制化开发需求中间。为了这些“做完就走”的项目，企业服务厂商为了拿下每一个项目，都要专门组建配套团队。不少厂商为了强调规模和行业客户的
